Lean Innovation, parte I

Lean Innovation e o imperativo da inovação

Introdução

Projetos inovadores buscam validar novos modelos de negócio em ambientes de grande incerteza. Quando inserimos este tipo de iniciativa no contexto de grandes corporações, verificamos que a estrutura de governança e gestão existente não é adequada para esta classe de ativo. Estes projetos tem características similares a startups e podem ser abordados como tal.

O ferramental metodológico aceito como o estado da arte para este tipo de problema é denominado Lean Startup e foi criado por Steve Blank e Eric Ries. A adaptação deste ferramental para corporações é chamado de lean innovation.

Startups e iniciativas inovadoras buscam validar um modelo de negócio enquanto corporações buscam executar com eficiência um modelo já validado.

Desenvolvendo produtos e empresas de tecnologia

Como era

    O principal causador de insucesso em produtos e empresas de tecnologia é a utilização do processo clássico de lançamento de produto, conhecido como cascata.

    Tal metodologia assume duas premissas erradas:

      – a de que você conhece perfeitamente o problema a ser resolvido e
      – a de que você sabe o que construir para resolvê-lo.

    Ao invés de aceitar que você está lidando com um sistema dinâmico e complexo.

    Este é um comportamento extremamente comum, que altera a percepção do que de fato é o problema e faz com que você o ataque com uma estratégia em cascata como a da figura abaixo.

    O modelo waterfall foi criado no início da década de 70 de forma peculiar. A origem do termo cascata é frequentemente citado como sendo do artigo Managing the Development of Large Software Systemas publicado nos proceedings do IEEE WESCON em agosto de 1970 por W. W. Royce.

    Royce defendia um abordagem iterativa para o desenvolvimento de software. Vejam no PDF a figura 3 sobre a qual ele fala: “Figure 3 portrays the iterative relationship between successive development phases”.

    No artigo inteiro não há nenhuma citação ao termo cascata. Royce ironicamente mostrou este modelo sequencial como uma abordagem intrinsicamente defeituosa que deveria ser suplantada por ciclos de feedback.

    Abaixo do diagrama da figura 2, que é a que corresponde a figura acima deste post, os termos que ele usou foram taxativos: esta abordagem é arriscada e convida ao fracasso. Palavras exatas dele: “I believe in this concept, but the implementation described above is risky and invites failure.”

    O processo cascata normalmente é visto como uma problema limitado ao mundo digital, mas ele tem paralelos diretos com o que Steve Blank chamou de desenvolvimento clássico de produtos ou “Product development model.”

    Se trata de um processo de desenvolvimento sequencial de produto, que quando aplicado a ambientes de grande incerteza, foi chamado por Steve Blank como a principal causa de mortalidade para novas empresas.

      Em comum com waterfall, o produto físico é prescrito por uma área de marketing (Concept/Bus.plan).

      Esta área junto com o comercial, faz toda sorte de previsões sem fundamento e passa esse pacote para a área de desenvolvimento de produto ou engenharia (Product dev.).

      Meses se passam e os primeiros releases vão para o primeiro contato com o consumidor (Launch/1st Ship).

      Recursos são alocados, metas são traçadas e nenhuma das premissas fundamentais do produto havia sido testada em campo. O resultado é fracasso, demissões e destruição de valor para o acionista.

Como é agora com Customer Development

    Depois do aprendizado da primeira bolha, Steve Blank enxergou um padrão nas startups de sucesso que resumiu no livro “The Four Steps to the Epiphany”.

    Segundo o autor, tais startups eram capazes de enxergar que tanto o problema quanto a solução, eram desconhecidos no início da jornada. Neste caso, não adiantava elaborar grandes ciclos de planejamento e encontrar o cliente tardiamente com uma solução não testada em campo.

    Além disso, estes empreendedores visionários eram capazes de tratar estas etapas de validação de problema e solução como ciclos de validação de hipóteses de negócio, que poderiam ser validadas ou não.

    Ele formalizou assim uma heurística para validação de modelo de negócio como a figura abaixo:

    Tempos depois ele publicou este cartoon:   Customer Development in a Diagram

O que é Lean Startup

O conceito de Lean Startup foi criado por Eric Ries (baseado no trabalho de Steve Blank), a partir de uma reflexão de dez anos de aprendizado após a primeira bolha de internet.

A ideia, que já é comumente usada nos EUA, é que, ao contrário de negócios estabelecidos, o objetivo de uma startup escalável é validar um modelo de negócio e não executá-lo como uma miniempresa grande.

Este tipo de ambiente de grande incerteza requer agilidade e uma abordagem empírica, buscando sistematicamente tratar seu modelo de negócio como um conjunto de hipóteses que precisam ser validadas ou abandonadas rapidamente.

O conceito foi a união do processo de Customer Development (do Steve Blank), à métodos ágeis de desenvolvimento de produto e mais alguns conceitos de manufatura Lean, como lotes pequenos.

Tal abordagem não garante o sucesso da empreitada, mas aumenta muito sua chance de sucesso eliminando o desperdício e o crescimento precipitado (não sustentável).

Com isso, hoje podemos criar startups de tecnologia com investimentos iniciais de menos R$ 500 mil, o que na época da primeira bolha era de cerca de R$ 10 milhões.

A nossa experiência

Após 13 anos de experiência, com passagem pelas duas bolhas e tendo trabalhado em mais de 20 startups (próprias e de terceiros), com erros e acertos, podemos dizer que Lean Startup é hoje o modelo mais adequado para empreender em tecnologia.

No que tange a desenvolvimento de produto, para agir de maneira mais rápida e evolutiva, os pioneiros em Lean Startup no Brasil optaram pelos métodos ágeis. Estes fornecem uma forma empírica de criar software sem desperdícios e têm no SCRUM e no Kanban os seus principais representantes.

    Com a metodologia ágil, os projetos não têm escopo rígido e cada etapa é construída de forma evolutiva, com cliente e fornecedor atuando conjuntamente.

Porém, como dizia Peter Drucker, não existe desperdício maior do que executar com perfeição algo que ninguém quer.

Métodos ágeis, apesar de endereçarem o espaço da solução, não ajudavam a entender o problema, que era validar o modelo de negócio.

Por isso, a metodologida teve de adotar também o desenvolvimento do cliente (Customer Development).

A abordagem afeta também a forma como se levanta capital hoje. Um fundo de Venture Capital atualmente está interessado em milestones de aprendizado e premissas validadas, que permitem que o dinheiro seja investido progressivamente em fatos e não em teses apaixonadas dos fundadores.

Empreender continua precisando de paixão mas os fundos precisam de dados reais obtidos de métricas vindas do que Ries chamou de contabilidade de inovação, isto é, de dados mais específicos para acompanhar e principalmente aprender com a evolução da startup e o engajamento dos seus clientes. O dinheiro virá ao serem atingidos os patamares de aprendizado.

O maior desastre da história das startups é uma prova por absurdo de que a abordagem de Lean Startup é a mais indicada:

    A Iridium destruiu US$ 5,2 bilhões porque durante os onze anos que comprou 15 foguetes e colocou mais de 75 satélites em órbita o mercado de comunicação móvel mudou.

    Ao invés dos 42 milhões de clientes esperados, a empresa teve apenas 30 mil no seu pico. O plano de negócios foi seguido com precisão até o precipício, enquanto que o processo de Customer Development teria trazido alarmes antecipados disto.

Podemos dizer mais que os modelos de open source e de cloud computing democratizaram o espaço de competição, eliminando a necessidade de investimentos na infraestrutura computacional e dando uma adaptabilidade fluida a esta estrutura, que se molda perfeitamente ao negócio.

Assim, as melhorias são visíveis em qualidade, velocidade e custo, o que faz da prática Lean Startup associada ao uso de ferramentas open source e cloud computing, a melhor forma de estruturar um novo negócio de tecnologia atualmente.

Lean Innovation (Lean Startup em corporação)

A implantação de lean startup numa corporação tem como principal objetivo viabilizar a criação de projetos inovadores, num ambiente de grande corporação madura que não está aparelhado para tal.

Quatro macro processos relacionados a Lean Startup precisam ser adaptados:

    – a validação de modelo de negócios,
    – a criação de produtos,
    – a criação de clientes e
    – o ciclo de financiamento.

Esta adaptação é um processo contínuo de mudança cultural que tem na nossa experiência, oito áreas de trabalho

    1 – Estabelecimento do ciclo de “build, measure, learn”.

    2 – Estabelecimento de métricas para gerir o portfolio e se comunicar com os stakeholders

    3- Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas

    4 – Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada .

    5 – Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)

    6 – Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado validado), sem comprometer a natureza do portfolio.

    7 – Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos

    8 – Dar segurança jurídica e política para todos os stakeholders, pacificar a área jurídica e de suprimentos.

 
Os projetos começam quando a maioria dos stakeholders acha que acabou.

 
Esta é uma série que começou com esta parte I.

Na próxima vamos detalhar estas áreas de trabalho e falar um pouco mais sobre nossas experiências e aprendizados em campo.