Business Model Canvas

com a colaboração de Fernando de la Riva

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Modelo de desenvolvimento

Steve Blank em seu livro de 2007 The Four Steps to the Epiphany, logo na segunda página do capítulo 1, na primeira figura do livro, mostra o diagrama de desenvolvimento de produto usado no século passado e que funcionava razoavelmente bem para lançar novos produtos em mercados bem conhecidos, onde a base de competição era entendida e se sabia bem quem eram os clientes. Ver figura abaixo (mesmo diagrama de The Leading Cause of Startup Death – Part 1: The Product Development Diagram):

 

Esse modelo aparentemente benigno e útil, é praticamente o mesmo modelo waterfall de desenvolvimento de software. Até relativamente pouco tempo era também aplicado às startups. Só que raras startups se enquadram neste mundo em que o mercado, os clientes e suas necessidades, são conhecidos previamente.

O livro do Blank, entre outros méritos, ressalta e até mesmo prova com exemplos, que startups terão muito mais chances de êxito quando seu modelo de desenvolvimento for baseado na experimentação incremental e sistemática das suas hipóteses.

 

Plano de negócio versus modelo de negócio

O mesmo Steve Blank em No One Wins In Business Plan Competitions, alerta que um plano de negócio é um documento estático escrito para produtos para os quais são conhecidos os clientes, o mercado e tudo que o produto precisa fazer ou atender. Ou seja, o plano de negócio serve ao mesmo ambiente em que o modelo waterfall de desenvolvimento de produto atendia.

Em What’s A Startup? First Principles, ele diz que um modelo de negócio descreve como sua companhia cria, entrega e captura valor. Em outras palavras: como a empresa ganha dinheiro ou dependendo da métrica de sucesso, como consegue usuários, aumenta o tráfego, etc.. A definição do Blank é a mesma do livro Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (72 page preview): “A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.”

Blank descreve o modelo de negócio como um diagrama com o fluxo entre as diversas partes da empresa, como o produto é distribuído e como o dinheiro entra. Mostra também a estrutura de custos, como os departamentos interagem e onde a empresa se posiciona em relação a parceiros e fornecedores.

Ele ainda ressalta as vantagens do modelo de negócio sobre o tradicional plano de negócio que nas palavras dele, os investidores obrigam escrever mas nunca leem.

Steve Blank tem outro artigo apontando suas baterias contra os tradicionais planos de negócio. Em No Plan Survives First Contact With Customers – Business Plans versus Business Models, termina dizendo:

Unless you have tested the assumptions in your business model first, outside the building, your business plan is just creative writing“.

O processo de desenvolvimento de produto prescritivo e o plano de negócios foram as causas chave do que Blank chamou de espiral da morte. Ele cita grandes desastres como WEBVAN, Pets.com e iridium que ocorreram globalmente. Mesmo no Brasil algumas startups tiveram morte prematura e custosa. A prescrição em modelos de negócio não validados, associados a investimento prematuro levou a crescimento não sustentável e aceleração na direção errada.

Em contrapartida, diz no mesmo artigo que o modelo de negócio tem a vantagem de ser dinâmico e de poder refletir a realidade iterativa que as startups precisam encarar.
 

Visão histórica

Blank propõe uma outra prova para chegar no conceito de Customer Development e o uso de canvas, dividindo o empreendedorismo americano em 3 fases (ver slide 11 da apresentação de março de 2011 New Rules for the New Bubble):

    • 1970 – 1995 Construir um negócio (foco em receita)

    • 1995 – 2000 “Flipar” um negócio novo (IPO conceitual)

    • 2001 – 2011 Construir um negócio (M&A = merge and acquisitions)

    e podemos elaborar uma quarta (atual e mais benigna que a primeira bolha)
    • 2011 – 2014 “Flipar” um negócio que existe (M&A / IPO)

Customer development e o uso de modelos de negócio vem do entendimento que a prescrição leva ao desastre em ambientes de grande incerteza.

 

O Business Model Canvas como alternativa ao plano de negócio 

Os planos de negócio estáticos há anos são usados com sucesso em empresas com novos processos bem definidos. Porém não atendem aos novos empreendimentos, em que o conhecimento dos clientes e do mercado não passam de hipóteses que precisam ser validadas, como geralmente é o caso das startups da web. Então como fazer e mostrar os modelos de negócios de modo que precisam evoluir baseados na experimentação e validação incremental e sistemática das hipóteses?

A resposta mais adequada parece ter sido dada pelo Business Model Canvas descrito no livro já citado Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.

 

Business Model Canvas

O livro Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur diz que o modelo de negócio precisa ser:

    – conceituado de um modo que todos entendam.

    – simples, relevante e intuitivo sem simplificar demais o modo como a empresa funciona

O livro desenvolve um conceito visando obter uma linguagem compartilhada que possa descrever e manipular o modelo de negócio de modo que seja fácil criar novas alternativas estratégicas. Divide o modelo de negócio em nove blocos básicos cobrindo as quatro principais áreas: clientes, produtos, infraestrutura e viabilidade financeira.

Os nove blocos são (entre parêntesis os termos em inglês com sua abreviatura):

  1. 1. Segmentos de clientes (CR – Customer Segments)
    Descreve os diferentes grupos de pessoas ou organizações a empresa almeja atender ou servir. Os grupos representam segmentos se:
    – Necessitam ou justificam distintas ofertas;
    – São acessados por diferentes canais de distribuição
    – Exigem diferentes tipos de relacionamento
    – Tem margens de lucro substancialmente diferente
    – São dispostos a pagar por diferentes aspectos.
     
    Exemplos: mercado de massa, nichos, segmentados (tamanho do cliente), diversificados (Amazon retail e Amazon cloud computing), multilateral (cartão de crédito atende usuários e lojistas)
  2.  

  3. 2. Proposições de valor (VP – Value Propositions)
    Descreve o conjunto de produtos e serviços que criam valor a segmento específico de clientes. É a razão porque clientes optam por sua empresa ao invés de outra. Cada proposição consiste em uma seleção de produtos ou serviços que atendem os requisitos de um segmento específico de clientes. Pode ser uma inovação ou algo que já existe porém com novos atributos.
     
    Exemplos: novidades, promessa de melhor desempenho, solução customizada, design valorizado,  marca mais famosa ou de status, preço menor, conduz a redução de custos, reduz riscos, melhor acessibilidade, melhor usabilidade, etc.
  4.  

  5. 3. Canais (Ch – Channels)
    Descreve como a empresa se comunica e alcança o segmentos de clientes para entregar sua proposição de valor. Os canais de comunicação, distribuição e vendas constituem a interface da empresa com seus clientes.
     
    Exemplos: divulgar produtos e serviços, ajudar os clientes a avaliar as proposições de valor, permitir clientes adquirir produtos ou serviços específicos, entregar a proposição de valor aos clientes, prover suporte pós-venda.
  6.  

  7. 4. Relacionamentos com clientes (CR – Customer Relationships)
    Descreve os tipos de relacionamento a empresa estabelece com específicos segmentos de clientes. Os relacionamentos podem variar desde pessoal até automatizado. Podem ter como motivação a aquisição de cliente, a retenção de cliente ou aumento de vendas.
     
    Exemplos: assistência pessoal, auto atendimento, serviços automáticos (de preferência devem simular um relacionamento pessoal tal como uma recomendação específica), criação de comunidades,  co-criação (Amazon convida leitores para escrever revisão de livros)
  8.  

  9. 5. Fluxos de receitas (RS – Revenue Streams)
    Descreve o valor em dinheiro gerado por cada segmento de cliente (custos devem ser subtraídos para avaliar ganhos). Se o cliente é o coração do modelo de negócio, os fluxos de receitas são suas artérias. A resposta sobre o quanto e como cada segmento de cliente está disposto a pagar, permite gerar um ou mais fluxo de receita para cada segmento de cliente. Cada fluxo de receita pode ter seu próprio mecanismo de preço tal como lista de preços fixos, preços fruto de negociação, leilão, descontos, dependências de condições do mercado, de volume ou de comportamento. Pode haver dois tipos diferentes de fluxo de receitas: receitas de transações feitas de uma vez ou receitas recorrentes.
     
    Exemplos: venda simples, taxa de uso, subscrição, aluguel, leasing, licenciamento, intermediação, renda de anúncios (banners, adwords)
  10.  

  11. 6. Recursos chaves (KR – Key Resources)
    Descreve os ativos mais importantes para fazer funcionar o modelo de negócio. São os recursos que possibilitam a empresa criar e oferecer uma proposição de valor, alcançar o mercado, manter relacionamentos com os segmentos de clientes e obter receitas. Podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.
     
    Exemplos:
    – físicos – máquinas, veículos, instalações, sistemas, pontos de vendas, redes de distribuição, etc.
    – intelectuais – marcas, patentes, copyrights, conhecimento proprietário, parcerias, dados customizados, etc.
    – Humanos – pessoas são particularmente proeminentes em determinados modelos de negócio, principalmente naqueles que exigem mais criatividade ou conhecimentos específicos.
    financeiros – dinheiro em caixa, linhas de crédito, garantias financeiras, ações, etc.
  12.  

  13. 7. Atividades chaves (KA – Key Activities)
    Descreve as coisas mais importantes que a empresa deve fazer para seu modelo de negócio funcionar. Junto com os recursos chaves, possibilitam a empresa criar e oferecer uma proposição de valor, alcançar o mercado, manter relacionamentos com os segmentos de clientes e obter receitas. São diferentes dependendo do tipo de modelo de negócio.
     
    Exemplos:
    – produção – projetar, construir e entregar produtos em quantidades substanciais ou qualidade superior.
    – resolução de problemas – criar soluções de problemas de clientes individuais como ocorre em consultorias, hospitais, etc.
    – plataformas ou redes – atividades que exigem manter uma plataforma atualizada (eBay.com, Microsoft) ou que exigem atendimento em rede (Visa, cartões de crédito)
  14.  

  15. 8. Parceiros chaves (KP – Key Partnerships)
    Descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar. Podem ser distinguidos quatro tipos:
    1- Alianças estratégicas entre não competidores
    2- Coopetição, cooperação estratégica entre concorrentes para atingir objetivo comum
    3- Joint ventures para desenvolver um novo negócio
    4- Relacionamentos comprador-fornecedor para garantir suprimento confiável.
     
    Exemplos: otimização e economia de escala visando reduzir custos (outsourcing, infraestrutura compartilhada), redução de riscos e incertezas, aquisição de recursos e atividades (compra de licenças, adquirir know how, contratar força de vendas)
  16.  

  17. 9. Estrutura de custos (CS – Cost Structure)
    Descreve todos ou os mais importantes custos para operar o modelo de negócio. Criar e entregar valor, manter os relacionamentos e gerar receitas acarretam custos. Tais custos podem ser calculados depois de definir os recursos chaves, as atividades chaves e  os parceiros chaves. Alguns modelos de negócio são mais dependentes de custos do que outros:
    – modelos mais dependentes de custos – foco minimizar custos, usar proposição de valor de baixo preço, maximizar automação, terceirização extensiva.
    – modelos mais dependentes de criação de valor – proposição premium de valor, mais serviços personalizados (hotéis de luxo)
     
    As estruturas de custos tem as seguintes características:
    – custos fixos – salários, aluguéis, instalações, tudo que não varia com o volume de serviços prestados ou produtos vendidos.
    – custos variáveis – o que varia com volume produzido.
    – economia de escala – vantagens de custo com a expansão das vendas.
    – economia de escopo – vantagens de custo devido ao maior escopo das operações como por exemplo ocorrem nas atividades de marketing ou nos canais de distribuição que podem suportar múltiplos produtos.

 

Os nove blocos do modelo de negócios formam a base de uma ferramenta criada pelo livro. É uma superfície pré formatada com os nove blocos descritos acima. Ela se assemelha a uma tela onde é possível desenhar ou preencher com o modelo de negócio novo ou já existente. O nome dado foi Business Model Canvas e é o template que aparece dentro do retângulo da figura abaixo:


 

É uma poderosa ferramenta de comunicação e trabalho, na qual cada bloco do lado direito tem seu dual à esquerda. Assim como o cérebro tem um lado lógico e o outro da emoção, o diagrama mostra no lado direito as hipóteses que correspondem às receitas e no lado esquerdo o que implica em custos.

Segundo Osterwalder diz no filme de uma de suas apresentações Masterclass, Business Model Masterclass with Alexander Osterwalder Del 2, os dois lados podem ser vistos também em uma analogia com o teatro. O lado direito seria o palco com tudo que a empresa mostra ao mundo e o lado esquerdo seriam os bastidores com as atividades que os clientes não vêem.

Além de ser esta poderosa ferramenta de comunicação, o Canvas permite um ciclo acelerado de validação de hipóteses.
 

Toda a explicação anterior está no filme abaixo (http://www.businessmodelgeneration.com/canvas)

 

Como fazer o canvas

    1. Desenhar o contorno dos blocos em um poster preso na parede ou em um quadro branco;

    2. Esboçar o modelo de negócios (sugestão: colar post-its coloridos com as hipóteses)

 

Exemplo de um Business Model Canvas para o iPod/iTunes tirado do livro Business Model Generation:


 

Um outro exemplo de Business Model Canvas foi apresentado na palestra sobre Lean Startup do Fernando de la Riva no TDC 2011. Além de explicar todos os passos, mostra o Business Model Canvas feito como engenharia reversa do Facebook. Vale a pena conferir os slides e o vídeo porque a apresentação foi bem além do Business Model Canvas.
 

Como introdução ao canvas recomendamos também os slides do Alexandre Liodoro da Silva, Introdução ao Business Model Canvas

Como curiosidade aí vai um link sobre como criar um Business Model Canvas usando o Google Docs: http://www.scrumology.net/2011/06/07/how-to-create-a-business-model-canvas-in-google-docs/
 

Os três Canvas

Em 20 e 21 de outubro de 2011, Alexander Osterwalder apresentou no Rio o seu workshop de Business Model Generation ao qual dá o nome de Masterclass. Foi um evento com presença de mais de 100 interessados e que contou também com patrocínio da Concrete Solutions.

Neste Masterclass, Osterwalder após a documentação inicial do canvas, recomendou a criação de mais dois canvas adicionais com objetivo de facilitar o processo sistemático de validação de hipóteses:

    a) Canvas de critérios de validação das hipóteses (que tem um paralelo direto com a definição de Pronto de Scrum)

    b) Canvas de atividades de validação, quais são as atividades que deverão ser feitas para atingir estes critérios de validação.

A simples existência destes três canvas denota o caráter dinâmico, empírico e incremental do processo. O canvas é vivo. Feito pelo time de desenvolvimento de cliente, segue ao longo da vida do produto, como um dual do Product Backlog feito pelo time de desenvolvimento do produto.
 

Como avaliar o Business Model Canvas

Na verdade os clientes são os únicos avaliadores relevantes do modelo de negócio como diz Alexander Osterwalder em 7 Questions to Assess Your Business Model Design. O que funciona mesmo é seguir o processo de Customer Development preconizado pelo Steve Blank. Mas o Osterwalder recomenda alguns passos antes de testar o mercado.

Primeiro fazer algumas perguntas básicas a si mesmo (ou a sua equipe) relativas às suas proposições de valor e aos segmentos de clientes:

    – Como suas proposições de valor deixarão os clientes satisfeitos.

    – Quantas pessoas ou empresas resolvem problemas similares. Isto pode indicar o tamanho do mercado.

    – Como é importante para os clientes uma solução tal como está propondo e se eles tem poder de compra para sua oferta.

 
A seguir rankear com notas de 0 a 10 as perguntas relevantes ao seu negócio dentre as sete abaixo (no artigo do Osterwalder estão explicadas com mais detalhes):


    1. Quanto gastará seu cliente em esforço, tempo ou dinheiro para trocar seu produto ou serviço pelo concorrente? (switching costs x churn)

    2. Qual a facilidade de expandir seu modelo de negócio sem crescer sua base de custo? (scalability)

    3. O seu modelo de negócio produz receitas recorrentes?

    4. Há receitas adiantadas? (recebe pagamentos antecipados?)

    5. O quanto de trabalho outros fazem por você? (exemplos: móveis IKEA vem desmontados, RedHat vende software feito com participação da comunidade open source)

    6. Seu modelo de negócio tem proteção contra concorrência?

    7. Seu negócio tem estrutura de custos que permite aumentar o valor sem cortar custos?

 
Não é necessário uma boa nota a todas as perguntas relevantes, mas quanto mais notas altas conseguir mais chances tem de aumentar as vantagens competitivas do seu negócio.

 

Business Model Canvas + Customer Development

Como os dois conceitos andam juntos foi tema de 2 posts do blog do Osterwalder:

O primeiro tem por título Combining Business Model Prototyping, Customer Development, and Social Entrepeneuship:

O Osterwalder diz que uma startup deve passar por 3 fases:

    – Esboçar um modelo de negócio inicial;

    – Adaptar iterativamente o modelo de negócio de acordo com o feedback dos clientes;

    – Escalar quando preciso

As três fases podem ser suportadas por ferramentas e conceitos explicados nos livros do Osterwalder e do Blank. O artigo prossegue e apresenta um estudo de caso.

O outro artigo que vale a pena ver é Methods for the Business Model Generation: How #BMGEN and #CUSTDEV Fit Perfectly. Foi uma reação as várias tentativas de outros estudiosos de adotar e mesclar o Business Model Canvas com o Customer Development. O melhor que podemos fazer em relação a este artigo é não antecipar nada e recomendar fortemente sua leitura.
 

Estado atual de aprendizado de implantação de Lean Startups na Concrete Solutions

Nos projetos mais recentes da Concrete Solutions estamos atacando desenvolvimento de produto usando a visão simplificada do processo de CustDev feita por Ash Maurya no seu livro Running lean

a) Fase inicial de validação do problema

    – Documentação do Lean Canvas (modelo)
    – Formular hipóteses testáveis do problema
    – Entrevistas em nível do problema
    – Criar ferramentas de demo para validar hipóteses
    – Formular hipóteses testáveis da solução
    – Entrevistas em nível da solução
    – BMG Canvas (modelo de negócio, hipóteses, atividades de validação)

b) Pré Jogo

O Pre Game tem os seguintes objetivos:

    – Definir o produto mínimo viável (backlog priorizado e estimado),
    – Gerar um plano de Releases, onde datas importantes e o planejamento dos objetivos maiores do projeto serão refletidos.
    – Definir a equipe

c) Ferramental usado nestas fases

    – Lean Canvas ou Lean Launchlab
    – Google Docs
    – Jira

d) Execução

A busca pelo modelo de negócio se passa de modo similar ao slide que aparece aos 3’40” do filme da apresentação Steve Blank explaining the Business Model Canvas:

    • The Search is Customer Development
    • The Implementation is Agile Development
    • The Sum is the Lean Startup

 

Palavras finais

Os conceitos aqui tratados apenas levantam uma pequena ponta da capa que encobre todo um novo modo de acompanhar as startups. Uma modo menos engessado e que requer menos sorte e adivinhação do que o tradicional plano de negócios. Este novo modo ainda está vencendo resistências nos guardiões das velhas práticas. Aqueles que antes de conhecer o novo, se defendem como se o tradicional servisse para tudo.

Com este texto ficamos sabendo o que é um Business Model Canvas mas pouco avançamos na técnica de realmente construí-lo evoluindo junto com o desenvolvimento do cliente. Para ficar claro como faltaram muitas coisas, das 280 páginas do livro do Osterwalder, só abordamos cerca de 50 (ou menos porque se faz necessário descontar as páginas iniciais e o índice).

Esperamos que pelo menos tenha ficado o gostinho de quero mais e que mais gente se interesse na leitura do resto do livro que vale a pena. E se houver interesse, voltaremos a discutir as práticas do livro do Osterwalder, principalmente quando unidas com as recomendações do Steve Blank sobre Customer Development.

Aí vai uma última citação e esta tirada do capítulo sobre estratégia do livro do Osterwalder:

Alguns talvez estranhem não termos feito referências ao livro The Lean Startup do Eric Ries, lido de cabo a rabo com muito entusiasmo e quase sem largar. É também uma excelente leitura. O próprio Steve Blank volta e meia o referencia. Só que é mais generico, uma visão geral de tudo sobre Lean Startup. Já os livros do Osterwalder e do Blank, apesar de também serem bastante abrangentes, são mais específicos no que tange aos tópicos abordados neste post.

Finalmente lembramos que os blogs do Alexander Osterwalder, do Steve Blank, Ash Maurya e também o do Eric Ries são excelentes fontes de conhecimento nesta área. No blog do Osterwalder, particularmente recomendamos fortemente que vejam os slides desse post Re-inventing how we do Start-ups!, pelo menos para consolidar o que leram aqui.

 
É isso aí, falamos em quatro livros e passamos um monte de links. Mas quem souber de mais referências por favor acrescente nos comentários.